Hoe krijg ik ze mee?

Veel leidinggevenden hebben ermee te maken: medewerkers die zich verzetten tegen veranderingen. En veel medewerkers hebben ermee te maken: leidinggevenden die niet luisteren, oplossingen verzinnen die niet werken. En beide worden ze gek van de ander. Hoe komt dat?

Een aantal dingen gaan bijzonder vaak mis. Bijvoorbeeld: Veel mensen denken dat hun visie en hun wensen voor iedereen duidelijk zijn. Zij vergeten dat iedereen anders waarneemt, en dat iedereen vanuit zijn eigen positie kijkt. Het is dus vaak helemaal niet evident wat zij willen. Als je wil dat de ander iets weet of doet, zul je het hem of haar moeten laten weten.

Maar ook dat is niet zonder haken en ogen. Soms ontstaat er een machtsgevecht: de baas eist dat zijn regels gevolgd worden, de medewerkers verzetten zich actief of passief. Resultaat: geen. (Behalve een vervelende sfeer dan).

Aline bijvoorbeeld is arts in een grote en soms chaotische huisartsenpraktijk. Ze heeft het erg druk, doet veel dingen zelf, maar vindt eigenlijk al lang dat haar assistentes sommige taken moeten overnemen. Maar omdat ze van harmonie houdt, zegt zij dat niet. In plaats daarvan laat ze af en toe een paar opmerkingen vallen, in de hoop dat haar twee assistentes dat oppikken. En dat gebeurt niet.

Gefrustreerd gaat ze het gesprek aan met de assistentes. Ze deelt hen in duidelijke woorden en enigszins geëmotioneerd mee dat allerlei dingen vanaf nu anders georganiseerd worden, en dat ze een aantal taken van haar moeten overnemen. Ze stelt nieuwe regels en geeft opdrachten en deadlines. De assistentes reageren echter heftig op dit gesprek. Ze worden nukkig, zijn snel geïrriteerd, vergeten dingen, doen hun taken niet goed. Aline begrijp er niets van en is teleurgesteld: zo lang was zij een aardige leidinggevende. Nu ze een keer meer eist, wordt dat niet geaccepteerd. Is dat dankbaarheid?

Wat ging er mis? Omdat Aline niet duidelijk communiceerde, wisten de assistentes niet dat er iets niet goed ging. De strenge opdrachten en heftige reactie van Aline kwam voor hen uit de lucht vallen. Dat gaf hun het gevoel, onrechtvaardig behandeld te worden. “Nooit heeft Aline iets gezegd, en nu ontploft ze en moet opeens alles anders. We zijn toch geen slaven!”

Aline had beter een open gesprek aan kunnen gaan. Neem de tijd om met alle betrokkenen om tafel te gaan zitten. Vertel dat je het wil hebben over de organisatie van jullie werkzaamheden. Geef aan wat volgens jou goed gaat (heel belangrijk!) en waar jij moeite mee hebt, zonder nog oplossingen aan te dragen. Vraag ook je medewerkers wat volgens hun goed gaat en wat beter kan. Maak ook ruimte voor emoties! En luister.

Vervolgens kun je samen met je medewerkers bedenken hoe jullie de problemen op kunnen lossen. Natuurlijk kun je duidelijke doelen stellen (dat is zelfs handig). Maak gebruik van de kennis van je medewerkers, laat ze zelf bedenken hoe ze iets kunnen oplossen. Geef vrijheid, en stuur alleen bij als het nodig is.

De voordelen van deze manier van werken zijn legio: De kans is groot dat sommige problemen door meerdere mensen gezien worden. Mede daardoor kun je meerdere vliegen in een klap slaan. Je maakt gebruik van de kennis van je hele team. Je weet wat er gaande is in je organisatie. Je medewerkers voelen zich gehoord (zeer belangrijk!) en je daagt ze uit om mee te denken. Dat verhoogt hun motivatie, en levert waarschijnlijk veel bruikbare ideeën op. Misschien moeten jullie het werk anders verdelen? Wellicht geef jij onduidelijke opdrachten, en is dat een belangrijk probleem? Veel hangt af van jullie persoonlijkheden, posities en motivaties. Je vindt vaak de beste oplossingen als je dat van elkaar weet.

Klinkt het makkelijker gezegd dan gedaan? Volg als leidinggevende een training, dat ik samen met mijn collega Emilie Randoe van het Veranderlab geef: Succesvol werken als (midden)manager. Zodat je het zelf kunt oplossen!

Teamcoaching kan helpen, om het probleem op tafel te krijgen en te verhelpen. Voor huisartsenpraktijken is er een bijzonder aanbod (in aangepaste vorm ook voor andere organisaties beschikbaar).