Een aantal dingen gaan bijzonder vaak mis. Bijvoorbeeld: Veel mensen denken dat hun visie en hun wensen voor iedereen duidelijk zijn. Zij vergeten dat iedereen anders waarneemt, en dat iedereen vanuit zijn eigen positie kijkt. Het is dus vaak helemaal niet evident wat zij willen. Als je wil dat de ander iets weet of doet, zul je het hem of haar moeten laten weten.

Maar ook dat is niet zonder haken en ogen. Soms ontstaat er een machtsgevecht: de baas eist dat zijn regels gevolgd worden, de medewerkers verzetten zich actief of passief. Resultaat: geen. (Behalve een vervelende sfeer dan).

Aline bijvoorbeeld is arts in een grote en soms chaotische huisartsenpraktijk. Ze heeft het erg druk, doet veel dingen zelf, maar vindt eigenlijk al lang dat haar assistentes sommige taken moeten overnemen. Maar omdat ze van harmonie houdt, zegt zij dat niet. In plaats daarvan laat ze af en toe een paar opmerkingen vallen, in de hoop dat haar twee assistentes dat oppikken. En dat gebeurt niet.

Gefrustreerd gaat ze het gesprek aan met de assistentes. Ze deelt hen in duidelijke woorden en enigszins geëmotioneerd mee dat allerlei dingen vanaf nu anders georganiseerd worden, en dat ze een aantal taken van haar moeten overnemen. Ze stelt nieuwe regels en geeft opdrachten en deadlines. De assistentes reageren echter heftig op dit gesprek. Ze worden nukkig, zijn snel geïrriteerd, vergeten dingen, doen hun taken niet goed. Aline begrijp er niets van en is teleurgesteld: zo lang was zij een aardige leidinggevende. Nu ze een keer meer eist, wordt dat niet geaccepteerd. Is dat dankbaarheid?

Wat ging er mis? Omdat Aline niet duidelijk communiceerde, wisten de assistentes niet dat er iets niet goed ging. De strenge opdrachten en heftige reactie van Aline kwam voor hen uit de lucht vallen. Dat gaf hun het gevoel, onrechtvaardig behandeld te worden. “Nooit heeft Aline iets gezegd, en nu ontploft ze en moet opeens alles anders. We zijn toch geen slaven!”

Aline had beter een open gesprek aan kunnen gaan. Neem de tijd om met alle betrokkenen om tafel te gaan zitten. Vertel dat je het wil hebben over de organisatie van jullie werkzaamheden. Geef aan wat volgens jou goed gaat (heel belangrijk!) en waar jij moeite mee hebt, zonder nog oplossingen aan te dragen. Vraag ook je medewerkers wat volgens hun goed gaat en wat beter kan. Maak ook ruimte voor emoties! En luister.

Vervolgens kun je samen met je medewerkers bedenken hoe jullie de problemen op kunnen lossen. Natuurlijk kun je duidelijke doelen stellen (dat is zelfs handig). Maak gebruik van de kennis van je medewerkers, laat ze zelf bedenken hoe ze iets kunnen oplossen. Geef vrijheid, en stuur alleen bij als het nodig is.

De voordelen van deze manier van werken zijn legio: De kans is groot dat sommige problemen door meerdere mensen gezien worden. Mede daardoor kun je meerdere vliegen in een klap slaan. Je maakt gebruik van de kennis van je hele team. Je weet wat er gaande is in je organisatie. Je medewerkers voelen zich gehoord (zeer belangrijk!) en je daagt ze uit om mee te denken. Dat verhoogt hun motivatie, en levert waarschijnlijk veel bruikbare ideeën op. Misschien moeten jullie het werk anders verdelen? Wellicht geef jij onduidelijke opdrachten, en is dat een belangrijk probleem? Veel hangt af van jullie persoonlijkheden, posities en motivaties. Je vindt vaak de beste oplossingen als je dat van elkaar weet.

Klinkt het makkelijker gezegd dan gedaan? Volg als leidinggevende een training, dat ik samen met mijn collega Emilie Randoe van het Veranderlab geef: Succesvol werken als (midden)manager. Zodat je het zelf kunt oplossen!

Teamcoaching kan helpen, om het probleem op tafel te krijgen en te verhelpen. Voor huisartsenpraktijken is er een bijzonder aanbod (in aangepaste vorm ook voor andere organisaties beschikbaar).

De  Wereld Gezondheid Organisatie kenschetst de toename van het overgewicht als een ‘global epedemic’.  In Nederland is overgewicht oorzaak nummer twee van ziekten. De overheid en de zorgverzekeraars maken zich dus grote zorgen. De oplossingen tegen overgewicht en obesitas zijn wel ongeveer bekend: vooral minder en gezonder eten en meer bewegen. Maar hoe krijgen we ons zover?

Het beleid op dit gebied komt van de partners in het Convenant Gezond Gewicht, dat werd ondertekend door ruim 25 partijen. Denk aan de FNV,  De Vereniging Nederlandse Cateringorganisaties, het Groenten Fruit Bureau en de PO, VO en MBO Raad, kortom de usual suspects uit het maatschappelijk middenveld. De convenantpartners stellen doelen op, doen beleidsvoorstellen, voeren beleid uit en monitoren de voortgang.

Op de website van het convenant staat dat het managen van het gewicht een zaak is van het individu.  Dat geloof ik graag en ik neem ook verantwoordelijkheid voor mijn taille omvang. ‘Maar’, zo stellen de convenantpartners,  ‘het is ook belangrijk dat de omgeving de gezonde keuze mogelijk en makkelijk maakt’.

En hier wringt  hem nu juist de schoen.  Makkelijk te consumeren impuls voedsel is op steeds meer plekken te krijgen. De strijd die hierdoor ontstaat, beleef ik tegenwoordig praktisch elke dag. Ik ben vaak op pad met het openbaar vervoer tussen vijf en zeven ‘s middags. Een gevaarlijk tijdstip, want mijn maag knort en het duurt nog even voordat ik aan tafel ga. Tot mijn grote ongeluk belandde ik onlangs in de nieuwe reizigers traverse van Rotterdam Centraal: zeker twintig meter breed met de ene aanbieder van geurig gemaksvoedsel naast de andere.  Ik hield mijn ogen gefocust op spoor 11 en loodste mezelf er in ijltempo langs. Wat verlangde ik opeens naar die oude DDR-tunnel, met alleen dat bloemenstalletje en die kiosk met onappetijtelijke uitgedroogde saucijzenbroodjes.

Zo’n verschil tussen wat met de mond beleden wordt en in de dagelijkse praktijk zichtbaar wordt, heet in het verandervak het verschil tussen de ‘expoused values’ en de ‘values in use’. Hoe druk maken we ons eigenlijk echt over de gevaren en de kosten van overgewicht, als we toestaan dat al onze openbaar vervoer terminals drijven op de verkoop van hoofdzakelijk ongezond voedsel dat niemand echt nodig heeft? Wie gaat er zorgen voor een evenwichtiger winkelaanbod in de traverses van alle stations die zich de komende jaren nog gaan ontwikkelen tot een Openbaar Vervoer Terminal. Ik wens convenant voorzitter Paul Rösenmuller veel succes en houd ondertussen manmoedig mijn kaken op elkaar.

De druk van je leidinggevende is groot, ook je medewerkers zijn niet altijd even makkelijk, en dan heb je ook nog te maken met een aantal veeleisende klanten. Hoe zorg je ervoor dat je niet vermalen wordt? Sterker nog: hoe kun je je werk goed doen én er plezier aan beleven?

De training

In deze tweedaagse training krijg jij informatie, kennis en praktische vaardigheden aangereikt, zodat je nog beter kunt doen waar het eigenlijk om gaat: zorgen voor tevreden klanten en opdrachtgevers, voor duidelijke teamrollen en verwachtingen, en voor een productieve en ontspannen werksfeer. Kortom, je leert hoe je een betere middenmanager wordt.

Het programma omvat twee werkdagen van 9.00 tot 17.00 met een afwisselend programma en veel oefeningen. Tijdens de workshop werk je met je eigen casus, zodat je het geleerde direct kunt toepassen.

Het programma

Dag 1:

• Je verwerft inzicht in je eigen persoonlijkheid, en je ontdekt welke sterke kanten en valkuilen daarbij horen. Wat betekent dat voor je handelingsvermogen en voor je stijl van leidinggeven?
• Feiten bestaan niet. Vanuit elke positie zien ze er namelijk anders uit. We oefenen met het waarnemen en interpreteren van observaties.
• Omdat feiten verschillend geïnterpreteerd worden, werkt rationeel argumenteren vaak niet of niet goed genoeg. Wat kun je in plaats daarvan doen?
• Wat is je positie in de organisatie en wat betekent je persoonlijkheid en je manier van waarnemen voor de samenwerking met anderen?
• Bij alle onderwerpen koppelen we terug naar je eigen project, zodat je het geleerde meteen kunt toepassen.

Dag 2

• Binnen een project heb je te maken met allerlei invloeden. Bijvoorbeeld het bestuur, klanten, wetgeving, je medewerkers en allerlei andere elementen bepalen, bevorderen of beperken het slagen van jou en jouw project. Je leert daarom hoe je een krachtenveldanalyse maakt. Zo ontdek je welke krachten in je eigen project spelen, waar je rekening mee moet houden en waarmee niet, en wat er veranderd moet worden.
• Een middenmanager creëert binnen en buiten zijn organisatie constant verbindingen. Hiërarchische verbindingen naar boven en naar beneden, en horizontale naar andere managers, klanten en stakeholders. Hoe kun je dat het beste doen, wat werkt en wat niet?
• Ook vandaag ga je dat, wat je geleerd hebt, meteen toepassen op je eigen project.
• We sluiten gezamenlijk af met een borrel.

Deze training bieden wij aan als incompany-traject en als open inschrijving.

Voor meer informatie en data neem contact op met:

Emilie Randoe, erandoe@veranderlab.nl, 06 12 53 58 18

of

Alexandra Gerny, agerny@veranderlab.nl, 06 81 88 33 37

Emilie Randoe en Alexandra Gerny, die het programma zullen begeleiden, zijn ervan overtuigd dat hun vernieuwende aanpak uitstekend werkt. Alexandra Gerny: “Een essentieel onderdeel van het programma is de uitwisseling met andere leiders die in een vergelijkbare situatie verkeren. Je leert met en van elkaar en kunt gebruik maken van elkaars ervaringen. Dat schept ook een band, een netwerk, dat blijvende waarde heeft.”

Programma voor leiders in de culturele sector

Voor organisaties in de culturele sector staat er veel op het spel. Sommige instellingen moeten afbouwen of sterk inkrimpen. Andere staan voor de vraag hoe ze een fusie of samenwerking praktisch vorm gaan geven. Werken aan een nieuwe toekomst en tegelijkertijd moeten omgaan met verlies en afscheid van mensen en ideeën is vaak een lastige combinatie. Voor veel mensen in verantwoordelijke posities is het bovendien de eerste keer dat ze zoiets moeten oppakken.
Standaardrecepten voor dergelijke veranderingsprojecten zijn er niet. Een adviseur inhuren is niet altijd mogelijk of gewenst, algemene tips en tricks sluiten meestal niet goed aan, en zelf een opleiding volgen duurt te lang. Toch moet de verandering op een goede manier aangepakt worden.

Je kunt het ook gewoon zelf doen! Het programma “Realiseren van verandering” biedt naast concrete ondersteuning door twee ervaren veranderaars ook uitwisseling met anderen in dezelfde situatie.

Het programma:

- De 7 stappen van een veranderproces
- Casus van deelnemers als vertrekpunt
- Kennismaken met beproefde methoden en werkvormen
- Oefenen op elkaar en in de eigen praktijk- situatie
- Feedback van professionals en peers
- Gastsprekers en excursies

Wat komt aan bod?

De vragen die aan bod kunnen komen zijn divers: van fusie of inkrimping tot samenwerking en de ontwikkeling van verdienmodellen, het versterken van profiel en draagvlak en het identificeren van nieuwe partners.

Je leert kijken naar de context en het hele systeem rond het verandervraagstuk. Je ontdekt hoe je je medewerkers en netwerkpartners op passende wijze betrekt bij het bedenken en uitproberen van oplossingen. Je leert hoe je het goede in je organisatie kunt gebruiken om de ontwikkeling in gang te zetten. Door de oefenen en te experimenteren gaan leren en doen hand in hand.

Voor wie?

Het programma “Realiseren van verandering” is een stevig traject voor mensen die zichzelf en hun organisatie echt willen ontwikkelen. Hier komt een vernieuwende vorm van strategisch advies en persoonlijke en organisatiecoaching samen.
Vernieuwend omdat we werken met de kwaliteiten die aanwezig zijn en omdat we ons gezamenlijk buigen over de vraag hoe je daar meer van krijgt. Het uitwisselen van ervaringen en inzichten en het aanreiken van methoden en werkwijzen zijn belangrijke onderdelen.

Resultaat:

Na afloop weet je hoe je een verandering succesvol aanpakt, en je hebt je doelen grotendeels gerealiseerd. Dat houdt o.a. in:
- Je hebt de krimp en/of fusie gerealiseerd
- Verdienmodel en producten zijn op orde
- Positionering/branding zijn duidelijk
- Business cases en scenario’s zijn onderzocht en in de praktijk gebracht
- Je instelling heeft een vitaal netwerk en/of vriendenkring
- Je hebt de betrokkenheid van medewerkers en publiek verhoogd
- Je bent goed omgegaan met stress, zorgen en weerstand
- Jij en je medewerkers hebben energie en elan om ondernemend door te gaan!

Informatie en kosten:

- 8 maandelijkse bijeenkomsten
- Dinsdag van 14.00 – 22.00 in Amsterdam
- 5-7 deelnemers
- Directie en hoger management culturele sector
- Kosten: 3850 € (voor 1 augustus: 3650 €)

Data:

4 september 2012: Kennismaking. Veranderconfiguraties en -stijlen
2 oktober: Kansen en uitdagingen verkennen
6 november: Van kans naar bedrijfsmodel
27 november: Keuzes maken en draagvlak organiseren
18 december: Effectieve pilots opzetten
29 januari 2013: Check & Act
12 maart: Verandering laten beklijven en volhouden
28 mei: Afsluiting: Op eigen benen staan

Start volgende cyclus: 13 november 2012

Meer weten?

Meer weten? Kom naar een van de informatiebijeenkomsten of vraag het uitgebreide programma aan!

Informatiebijenkomsten: 10 juli, 20.00, 21 augustus, 17.00 op het kantoor van het Veranderlab (aanmelden via info@veranderlab.nl)

Meer informatie:
Emilie Randoe, erandoe@veranderlab.nl, 06 12 53 58 18
Alexandra Gerny, agerny@veranderlab.nl, 06 81 88 33 37

Luc van Leeuwen – Directeur Bekijk ‘t

Twee bekende knelpunten in de relatie tussen bestuurder en toezichthouders zijn de ‘vrees om als toezichthouder op de stoel van de bestuurder te gaan zitten’ en de tegenovergestelde ervan, de vraag hoe je als toezichthouder datgene kunt weten waarvan je niet weet dat je het moet weten. Over beide knelpunten was het afgelopen jaar veel te doen naar aanleiding van affaires bij diverse woningbouw corporaties en zorginstellingen.

Vrees voor conflicten kan werkrelaties behoorlijk verpesten. Voor goed toezicht en goed bestuur is een goede relatie tussen bestuur en toezicht van levensbelang. Hoe kun je er voor zorgen dat je goed voorbereid bent wanneer het heetst van de strijd losbarst? Voor restaurateurs is dit de dagelijkse routine van de ‘mise-en-place’.  Alles, maar dan ook alles wordt tot in de puntjes voorbereid. Daardoor kunnen de koks zich als de service eenmaal begonnen is, zich volledig concentreren op de taak om het bestelde binnen een acceptabele tijd in topconditie op tafel te krijgen.  Je zou het ook voordenken kunnen noemen. Wat gaat er de komende tijd op ons afkomen? Wat verstaan wij onder goed bestuur? En onder goed toezicht? Een dergelijk gesprek kan heel veel opleveren als je er ook de belangrijkste stakeholders van de organisatie bij betrekt.

Met een goede ‘mise-en-place’ kun je de beruchte stoelendans binnen de perken houden. Maar er nog een keerzijde van de medaille: hoe weet je als toezichthouder datgene waarvan je niet weet dat je het weten moet. Lastig als je enige bron van informatie de bestuurder is en informatie die door de organisatie is geproduceerd. Een adviseur die hier veel over dit soort vragen heeft nagedacht, is Paul Valens. Hij spreekt in dit verband over het spel tussen de hond en de kat. De hond is de figuur die binnen de organisatie moet zorgen dat de boel bij elkaar blijft, voor de sturing zorgt en met de oplossingen komt. De hond houdt focus en houdt het oog op de resultaten. Naast het spel van de hond is er het spel van de kat. Dat is een meer individualistisch ingesteld dier, dat op zachte kussentjes door de wereld sluipt. Vragen stelt en hypotheses formuleert. Zich bezighoudt met de impact. Bijstuurt. Bestuur en toezichthouders moeten dus het spel van de hond en dat van de kat leren spelen, en ten behoeve van een goede ‘mise-en-place’: ook het spel met elkaar.

Dat het belangrijk is om aandacht aan dat onderlinge spel te besteden, heeft alles te maken met een belangrijke complicerende factor in de relatie tussen bestuurders en toezichthouders: de meeste mensen worden tot het meer katse toezichthouden geroepen doordat zij het ergens als hond uitstekend hebben gedaan. Daar kan zo’n bestuurder dan flink last van hebben.